Depuis 2020 et d’après les orientations identifiées par la Direction Générale et la Mission Innovation du Conseil Départemental du Val d’Oise, Antropia ESSEC a ainsi détecté sur l’ensemble du territoire national une vingtaine de solutions, sélectionné puis accompagné 9 associations et entreprises sociales à coopérer avec différentes directions du Conseil Départemental.

Parmi les axes d’intervention de ces coopérations : solidarité et inclusion, insertion sociale et professionnelle, protection maternelle et infantile, protection de l’enfance, éducation et orientation, et en 2024, accès à une alimentation saine et durable pour tous et lutte contre l’isolement social des seniors.

En 2021, le Conseil Départemental du Val d’Oise a obtenu le Prix Territoria d’Or, qui récompense les collectivités territoriales de tout le territoire français qui osent l’innovation, catégorie « Service aux personnes » pour son travail avec Antropia ESSEC dans le cadre du Programme Expérimentations sociales !

Pourquoi une coopération entre une collectivité territoriale et des entrepreneurs sociaux ?

Quels sont les points de passage clés pour une coopération réussie ?

Quelles sont les perspectives pour chaque partie prenante suite à une telle coopération ?

Fortes de 3 années de coopération au service de l’intérêt général sur le territoire du Val d’Oise, différentes parties prenantes impliquées reviennent sur le programme : 

De gauche à droite :

• Serge Dobel & Florence Bannerman, resp. Chef de projet Coordination & Expérimentations et Directrice du Laboratoire des Futurs Possibles au sein du Conseil Départemental du Val d’Oise.
• Aline Pehau, Directrice d’Antropia ESSEC.

De gauche à droite :

• Yoann Perez, Fondateur de CDIET, promotion Scale Up Entreprise 2022, Expérimentation Val d’Oise 2022 et Size Up 2023 — CDIET est le premier service de prévention, repérage et prise en charge des troubles nutritionnels chez les personnes âgées.
• Gaëlle Guernalec-Lévy, Fondatrice de Papoto, promotion Start Up Association 2020 et Expérimentation Val d’Oise 2022 — Papoto favorise la transmission des informations scientifiques sur les besoins fondamentaux du jeune enfant auprès des familles vulnérables et des professionnels qui les accompagnent.
• Guennadiy Pak, Fondateur de JEXPLORE, promotion Start Up Entreprise 2020 et Expérimentation Val d’Oise 2021 — JEXPLORE met la réalité virtuelle au service de l’orientation et de l’emploi des jeunes qui se questionnent sur leur orientation, des adultes à la recherche d’un projet professionnel et des entreprises qui cherchent à développer l’attractivité de leurs métiers.

Pourquoi ce partenariat à 3 mains ? 

Florence Bannerman — Au cœur de la Stratégie d’Innovation du Conseil Départemental du Val d’Oise initiée dès 2012, précurseur en la matière, un objectif : adapter l’offre de services à l’évolution des attentes et besoins des Valdoisiens. Il s’agit autant d’améliorer l’offre existante, son accessibilité et son efficacité que de concevoir, expérimenter, développer de nouvelles offres et services, alternatifs, complémentaires.

Or nous faisons le constat, à cette époque, que nos Directions métiers ne connaissent pas toujours le potentiel de créativité des entrepreneurs sociaux, eux aussi pourtant au service de l’intérêt général. Réciproquement, les entrepreneurs méconnaissent les collectivités publiques, leurs nombreux domaines d’interventions sur les territoires et leur appétence pour l’innovation et l’expérimentation de projets.

De premières rencontres thématiques organisées en 2018 sur une demi-journée entre start-up et Directions métiers du Conseil Départemental remportent un vif succès de part et d’autre et nous confortent quant à la richesse des échanges. Certains sont approfondis par la suite, d’autres donnent lieu à des collaborations ponctuelles. En tous cas, la conviction de partenariats à développer pour des projets communs sur notre territoire est partagée.

Il reste à transformer l’essai. De là naît le programme Expérimentations sociales en Val d’Oise, marché public innovant conçu avec Antropia ESSEC pour structurer et accompagner sur du plus long terme, ces collaborations acteurs publics-privés, au service du territoire et de ses habitants.

Serge Dobel — Le programme Expérimentations sociales Val d’Oise part du constat qu’il y a des attentes de plus en plus diversifiées et exigeantes de nos publics. Or, une collectivité locale comme la nôtre n’est pas forcément en mesure d’expérimenter et de déployer un nouveau service avec ses propres ressources, contraintes par nature. C’est là que le potentiel de créativité des entrepreneurs intervient, en proposant des solutions innovantes à des problématiques liées à l’autonomie, l’éducation, la culture… qui relèvent des responsabilités d’un Conseil Départemental. Le programme est finalement né d’une méconnaissance réciproque, quand le Conseil Départemental a tout à gagner à travailler avec des entrepreneurs qui créent de la valeur sur nos territoires, et qu’il est en mesure d’ouvrir les bonnes portes et de donner les contacts des bonnes personnes à ces entrepreneurs en recherche de terrains d’expérimentation (EHPAD, collèges…).

Aline Pehau — Antropia ESSEC a 17 ans d’expérience dans la détection, la sélection et l’accompagnement des entrepreneurs sociaux que nous connaissons bien, avec leurs fabuleux pouvoirs de porter des solutions innovantes à des problèmes sociaux et environnementaux. Les entrepreneurs, par nature, sont friands de nouveaux terrains d’expérimentation et de se rapprocher des collectivités territoriales car leurs solutions sont bien souvent complémentaires aux compétences portées par les grandes compétences des politiques publiques.

L’Association Groupe ESSEC est par ailleurs implantée depuis plus de 50 ans sur le territoire du Val d’Oise. Nous sommes littéralement voisins avec le Conseil Départemental. 

Pour Antropia ESSEC, c’était l’occasion d’expérimenter une nouvelle forme d’accompagnement, multipartenariale, soutenant la mise en œuvre d’une coopération inédite d’acteurs aux expertises complémentaires tout en visant la même finalité : améliorer le quotidien des habitants du Val d’Oise. Avec la 3ème édition du programme, nous avons encore beaucoup appris et sommes convaincus, aujourd’hui, que cette nouvelle modalité d’accompagnement contribue à la transition sociale et environnementale du territoire.

Yoann Perez — Le marché historique et actuel de CDIET est axé sur les personnes âgées, mais nous nous sommes fixés comme objectif de mener des POC (Proof Of Concept, en français preuve de concept) sur d’autres thématiques d’ici fin 2024, en fonction de nos moyens. Nous avons saisi l’opportunité du programme Expérimentations sociales Val d’Oise car nous étions bien sûr motivés par les enjeux de santé observés sur le territoire, mais aussi car je savais que l’encadrement par l’équipe d’Antropia ESSEC nous ferait gagner du temps précieux dans le montage de ce POC. Travailler avec le Département, qui peut ouvrir les bonnes portes, nous a en effet évité un travail colossal dans le cadre du POC.

Gaëlle Guernalec-Lévy — Chez Papoto, le partenaire fait l’occasion. Quand nous avons reçu cette proposition d’Antropia ESSEC, nous nous sommes dit que le programme était l’occasion de tester 3 nouvelles modalités : un nouveau territoire, un nouveau sujet à investiguer (la périnatalité), et une nouvelle approche pour rencontrer les bénéficiaires (le porte-à-porte).

Guennadiy Pak — Quand Antropia ESSEC nous a présenté le programme Expérimentation 95, je savais qu’il serait intéressant pour JEXPLORE de travailler avec un Conseil Départemental, car les collèges dépendent des départements, et notre cible historique est justement les jeunes qui se questionnent sur leur orientation. JEXPLORE en était encore à ses débuts, nous avions seulement des échanges directs avec des établissements scolaires dans le 75 et le 93. Je me suis dit que le programme serait l’occasion d’avoir un cadre solide, et surtout les bons interlocuteurs pour passer à la vitesse supérieure.

Comment s’organise la détection et le partenariat entre le Conseil Départemental et Antropia ESSEC ?

Serge Dobel — Le Département identifie les besoins sociaux prioritaires, et pour lesquels nous manquons de réponse adaptée. Pour le programme 2023, le programme s’est ainsi orienté sur le taux de mortalité périnatale, qui reste plus élevé que la moyenne nationale. La vulnérabilité des mineurs face au risque de prostitution a également été mise en exergue par les services. Nous avons réalisé un appel d’offres, et renouvelé la coopération avec Antropia ESSEC, qui a opéré le sourcing de projets dans toute la France pour nous présenter une dizaine de solutions à plus-value sur les politiques ciblées. Ensuite, nous avons dressé une short-list de 6-7 entrepreneurs invités à pitcher devant un jury transversal composé de la Direction Générale et des directions métiers intervenant sur les thématiques concernées. Suite à ce jury, nous avons retenu 3 projets pour expérimenter les solutions proposées par les entrepreneurs.

Aline Pehau — L’enjeu de coopération est déjà fort au moment de la détection, avec de multiples acteurs du territoire local et national. En effet, la détection engage toute l’équipe d’Antropia ESSEC, son réseau d’alumni (plus de 550 porteurs de projets), ainsi que nos partenaires privilégiés et relais de communication sur l’ensemble du territoire national, tels que les dix autres incubateurs du collectif Le Kiif, alliance stratégique dans les territoires.

En amont de la détection, il est très important pour nous d’écouter et d’entendre les Directions métiers du Conseil Départemental (les experts des sujets sociaux) afin de réaliser un diagnostic factuel des problèmes les plus aigus rencontrés par les habitants, et de bien en comprendre les enjeux opérationnels. Cela nous permet de rédiger notre appel à candidatures et de cadrer nos axes de recherche.

Je suis tentée de dire qu’à cette étape nous innovons déjà grâce à ces entretiens croisés, menés auprès des experts métiers du Conseil Départemental et acteurs de terrain, auprès desquels nous apprenons beaucoup. Ces entretiens ouvrent souvent des pistes que nous ignorions au début de la mission. 

En quoi consiste le programme Expérimentations sociales Val d’oise ?

Aline Pehau — Les enjeux portent avant tout sur la capacité des entrepreneurs et des Directions métiers du Conseil Départemental à mieux se connaître, à structurer une feuille de route d’expérimentation cohérente, efficace, pragmatique autour de la solution retenue de l’entrepreneur tout en l’adaptant au terrain du Val d’Oise et à ses spécificités. Cela permet de préparer et de faciliter l’immersion terrain des entrepreneurs par des mises en relations ciblées, et de les accompagner à collecter des preuves tangibles de leur impact social. Suite aux expérimentations, nous nous projetons sur les conditions de réplicabilité de la solution à plus grande échelle, en abordant autant les enjeux économiques que les enjeux sociaux de la solution.

Toute cette démarche est soutenue par des séminaires collectifs et un suivi individuel, et mobilise des expertises et compétences pointues. Nous travaillons avec le Laboratoire Evaluation et Mesure d’Impact Social et Environnemental (Labo E&MISE) de l’ESSEC, un designer de services et un spécialiste en modélisation économique, entre autres !

Yoann Perez — Dans un premier temps, nous avons rencontré divers acteurs du territoire concernés par le projet : la Médecin en chef du service PMI, la Directrice du Pôle Enfance, Jeunesse, Santé et Famille… afin d’établir un cadre solide fondé sur les besoins réels du terrain. Ensuite, nous avons travaillé la définition de la feuille de route partagée entre CDIET et les partenaires du territoire, afin de s’aligner sur le service à déployer. Le soutien d’Antropia ESSEC a été clé pour faciliter la communication entre toutes les parties prenantes. Enfin, nous avons mis en œuvre la feuille de route, en parallèle de l’évaluation d’impact du projet.

Guennadiy Pak — Nous avons été mis en relation avec les bonnes personnes au sein des Directions métiers qui concernaient nos sujets. Ensuite, Serge Dobel nous a trouvé un super partenaire, le CDFAS d’Eaubonne, qui accueille l’été des jeunes lors de stages sportifs. Nous nous sommes donc greffés à ces stages, chaque mercredi pendant 6 semaines, pour proposer des ateliers JEXPLORE. Le public était nombreux, c’était parfait.

Nous avons démarré la mesure d’impact des ateliers, accompagnés par le Laboratoire E&MISE de l’ESSEC. 

Serge Dobel — En parallèle de la mise en œuvre de la feuille de route, l’accompagnement sur la mesure d’impact du Labo E&MISE est également essentiel, et une spécificité qu’on ne retrouve nulle part ailleurs. En effet, les expérimentations n’ont un sens que si on mesure, donc prouve qu’il y a une plus-value pour le public que l’on va servir. Même si la démarche est toujours work in progress, la méthodologie du Labo E&MISE nous permet de rendre compte de résultats tangibles à notre Direction Générale, à nos élus, aux équipes qui s’investissent dans le programme et qui prennent du temps pour accompagner ces expérimentations.

Les expérimentations en chiffres

Qu’est-ce qui rend fertiles ces coopérations ?

Serge Dobel — L’enjeu du portage métier est important : la Direction générale doit être engagée, et les Directions métiers mobilisées porteuses, qu’elles aient compris la plus-value du programme et soient en capacité de mettre de la ressource humaine et de l’expertise pour bien cibler et calibrer les expérimentations. Au sein du Conseil Départemental, la  Mission Innovation devenue Laboratoire des Futurs Possibles en est la cheville ouvrière, mais tout l’intérêt du programme réside dans la mise en relation des entrepreneurs avec des directions métiers opérationnelles et porteuses. D’où l’intérêt de les mobiliser par exemple dès le jury de sélection des projets retenus.

Florence Bannerman — D’abord le changement de regards et de représentations que les uns et les autres peuvent avoir d’une « école de commerce », d’une « start-up » ou d’une « administration », souvent très connotés de part et d’autre. Favoriser ces rencontres, c’est bien souvent la découverte de valeurs et d’intérêts communs pour un public ou un territoire, de métiers et de compétences complémentaires, gages d’intelligence collective et de créativité au service de l’intérêt général.

Ensuite l’ouverture qu’Antropia nous permet sur l’écosystème de l’entrepreneuriat social en France, et la perspective de collaborations avec des entreprises qui peuvent durablement s’implanter en Val d’Oise pour y expérimenter et développer leurs projets sociaux ou environnementaux innovants. Enfin, bien sûr, l’expertise et le professionnalisme des équipes d’Antropia, accélérateur d’associations et entreprises sociales depuis 2008, très recherchés pour l’accompagnement qu’il apporte tout au long de chaque programme, du sourcing à la mesure d’impact.

Serge Dobel — Les solutions présentées sont parfois le projet de vie des entrepreneurs, et leur enthousiasme est motivant pour toutes les équipes. Quand on arrive à bien cibler les sujets sur lesquels nous les faisons intervenir, on se dit « ça fait 20 ans qu’on se pose telle question, pourquoi on n’y a pas pensé plus tôt ? ». Il y a un « effet wahou » réciproque : « vous, Directions métiers, travaillez sur un sujet qui est mon projet d’entreprise, vous, Entrepreneurs, avez une solution de qualité qui peut nous aider à avancer sur un sujet sur lequel nous patinons ».

Gaëlle Guernalec-Lévy — La coopération avec le Conseil Départemental s’est extrêmement bien passée. Un des facteurs essentiels de réussite repose sur la transmission d’informations et une communication régulière avec l’ensemble des interlocuteurs. Les startups associatives ont tendance à bouillonner d’idées et ont l’habitude de travailler très vite, en mode quick and dirty, ce qui était justement demandé dans le cadre de cette expérimentation. Cependant, nous pouvons avoir tendance à tester plein de choses très vite, mais sans prévenir tout le monde. Quand on travaille avec un interlocuteur public, une collectivité de la dimension d’un département, il faut penser co-construction à chaque étape du raisonnement. Une fois qu’on a compris cela, il n’y a pas tellement de différence dans le relationnel avec d’autres partenaires. A part peut-être la validation, qui a une dimension plus forte et symbolique, c’est pourquoi il faut bien intégrer le temps de la validation dans son rétroplanning.

Serge Dobel — En interne, encore il y a une dizaine d’années, il existait une réticence culturelle à travailler avec le privé. Nous la vainquons de plus en plus : il est aujourd’hui mieux accepté de s’appuyer sur une initiative privée pour venir conforter l’offre de service et contribuer à l’intérêt général des publics dont on a la charge.

A l’inverse, nous progressons aussi dans notre pédagogie envers les entrepreneurs. Dans le cadre du programme, il est expliqué clairement qu’ils vont travailler avec une collectivité locale, qui finance le programme d’accompagnement mais pas directement l’entrepreneur. Nous sommes dans une logique de quick win, en expérimentant et en évaluant l’impact de l’expérimentation avant d’y mettre les moyens. En ce sens, nous sommes avant tout là pour ouvrir des portes et donner un coup de boost.

Quelles perspectives pour la suite, au sein et en dehors du programme ?

Yoann Perez — Chez CDIET, nous n’avons pas les moyens d’industrialiser le parcours périnatalité créé dans le cadre du programme. Nous avons accompagné 15 femmes pendant l’expérimentation, nous en accompagnerons 200 dans le cadre de la suite donnée par le Département. Par contre, nous pouvons continuer de toquer à des portes pour faire des études de marché, tâter le terrain. Nous continuons également à construire ce parcours de soin dans la périnatalité, dans l’objectif de compter dans nos effectifs des diététiciennes reconnues dans ce domaine.

Gaëlle Guernalec-Lévy — Le programme a été une vraie opportunité pour nous faire connaître par d’autres partenaires, avec lesquels on ne travaillait pas forcément au départ, par exemple les réseaux de périnatalité. Nous poursuivons notre action dans le département dans le cadre d’une convention signée pour une année.

Nous avons également commencé à répliquer la modalité d’intervention du porte-à-porte sur d’autres territoires. Enfin, le livrable produit dans le cadre de l’expérimentation, bien que ciblé Val d’Oise, est disponible sur notre chaîne youtube et potentiellement utilisable par tous les acteurs concernés par le sujet.

Aller frapper directement à la porte des conseils départementaux, ce n’est pas notre façon de procéder, par contre nous pouvons utiliser ce qui a été fait dans le Val d’Oise pour montrer par l’exemple comment nous pouvons avoir de l’impact à l’échelle d’un département.

Guennadiy Pak — Aujourd’hui, nous pouvons communiquer sur tout ce qui a été réalisé dans le cadre du programme, avec des cas d’usage concrets, ce qui est utile pour développer le projet. Nous avons également appris à mesurer notre impact d’abord à petite échelle dans le cadre de l’expérimentation, et aujourd’hui nous continuons à structurer notre évaluation d’impact avec déjà une Version 4 !  

Enfin, chaque territoire est différent, mais cette coopération nous a appris que pour les acheteurs des collectivités, il faut d’abord montrer qu’il y a une envie exprimée par les gens du terrain, ici les enseignants. Il faut faire des expérimentations, parfois gratuites, pour montrer ces “bouts d’intérêt” et déclencher la suite. 

Serge Dobel — Il faut qu’un tel programme ne reste pas forcément l’initiative du Conseil Départemental pour ses propres services. Il y a aussi les agglomérations, les Parcs Naturels Régionaux… et d’autres institutions qui ont sans doute dans leur champ d’action des besoins auxquels ils n’arrivent que peu à répondre. Déployons sur le territoire ces coopérations à trois têtes !

Florence Bannerman — Ce programme illustre à petite échelle (3 ou 4 projets par promotion) ce que peuvent produire des coopérations territoriales et associations d’acteurs divers pour mieux anticiper les transitions et s’adapter aux attentes des valdoisiens. Reste à déployer plus largement encore ces coopérations sur notre territoire départemental.

Aline Pehau — Aujourd’hui, Antropia ESSEC se donne comme ambition stratégique d’avoir plus d’impact social et environnemental sur le territoire, dans le sillage des actions menées depuis de nombreuses années par l’Association Groupe ESSEC.

Nous sommes heureux de pouvoir y apporter notre pierre, en soutenant les innovations, sans couture, auprès de partenaires publics et privés, en mobilisant nos savoir-faire acquis depuis 17 ans, en complémentarité de ceux d’autres acteurs reconnus, entre autres, dans les métiers de l’accompagnement (La Turbine, Initiactive 95, le Réseau Entreprendre Val d’Oise…). Nous initions d’ailleurs des échanges avec l’agglomération de Cergy-Pontoise et autres acteurs experts, dont la Chaire Economie Circulaire de l’ESSEC, afin d’adresser le sujet la transition environnementale en nous appuyant sur le levier de l’économie circulaire. A suivre !

L’article La coopération start-up sociale x conseil départemental au service des Valdoisiens est apparu en premier sur Antropia ESSEC.

A l’occasion de la journée nationale des aidants (6 octobre), à l’initiative du Collectif Je t’Aide, et parce que tout le monde est amené un jour à être aidant ou à croiser le chemin d’un aidant dans son entourage proche, nous avons proposé à l’action sociale retraite de Malakoff Humanis, et à Hélène de Chanterac, Co-fondatrice de l’association Nouveau Souffle, et Alice Steenhouwer, Directrice de l’association Avec Nos Proches, deux entrepreneuses engagées pour faciliter le quotidien des aidants, de nous apporter leurs éclairages sur les enjeux de l’aidance aujourd’hui et à venir en France. 

Quels sont principaux problèmes auxquels nous faisons face en France en matière d’aidance ?

Alice — A mon sens, le problème principal est le manque de connaissance et de reconnaissance du terme “aidant”, que ce soit de la part des aidants eux-mêmes, mais aussi du grand public, des pouvoirs publics et des professionnels de santé. Aujourd’hui, il y a 11 millions d’aidants en France dans les chiffres envisagés, et le sujet demeure peu visible au sein de notre société.

Peut-être ne donne-t-on pas suffisamment de visibilité au sujet parce qu’il n’existe justement pas suffisamment de réponses aux difficultés des aidants ? Nous savons qu’avec le vieillissement de la population, le virage ambulatoire s’intensifie : les personnes fragiles restent de plus en plus à domicile, or le recrutement de personnel soignant est en difficulté croissante. On va donc continuer à en demander de plus en plus aux aidants, sauf qu’aujourd’hui il n’y a pas suffisamment de ressources pour répondre à leur demande et qu’en plus, ces ressources sont très disparates d’un département à un autre. 

Hélène — La sensibilisation des proches aidants n’est pas assez conséquente, mais également celle des professionnels relais, notamment dans les domaines de la santé et du médico-social.

En France, un tiers des aidants n’a jamais entendu parler de ce statut. Je rencontre également beaucoup d’aidants qui savent ce qu’est un aidant, mais ne se reconnaissent pas comme tels, ne l’appliquent pas à leur situation personnelle. Soit parce qu’ils ne sont pas le premier aidant, soit parce qu’ils se sentent d’abord parent, conjoint… avant d’être aidant.

Il y aussi les personnes qui considèrent que pour l’instant, ils n’ont pas besoin de soutien. Il faut passer de logiques d’épuisement, de burn out, à des logiques de prévention. A l’association Nouveau Souffle, nous proposons des accompagnements sur-mesure utilisant des techniques de coaching. Le coaching aide la personne à identifier les ressources à mobiliser de manière durable pour vivre sereinement son rôle d’aidant. Notre vision, c’est qu’être aidant cela peut aussi très bien se passer et être une très belle expérience de vie. 

L’enjeu est donc d’arriver à en parler. Cela passe par des campagnes de communication et sensibilisation bien sûr, mais aussi par l’intégration systématique des propositions de solutions dans des parcours spécifiques : l’intégration, par exemple dans le parcours de l’assurance maladie, de recherche d’emploi ou encore en entreprise, de moments où l’on propose aux aidants de se faire accompagner. Au-delà de la sensibilisation, il faut donc intégrer nos propositions dans des logiques de parcours, pour que le soutien ait lieu de manière proactive à certains moments de vie.

Malakoff Humanis — Faire entrer un aidant dans une logique de parcours nécessite effectivement de réaliser une communication efficiente, mais également d’agir sur les multiples freins que l’aidant opposera à se faire aider. Accompagner celui ou celle avec qui on s’est promis de vieillir, pour le meilleur et pour le pire, prendre soin de son enfant touché par un handicap ou s’occuper de ses parents vieillissants représente aux yeux des proches aidants une évidence, un devoir moral. C’est dans l’ordre des choses…

Trop souvent nos conseillers de notre dispositif « Autonomie Plus », en charge de l’écoute, du conseil et de l’orientation vers les ressources disponibles pour les aidants et leurs proches, constatent qu’ils vont jusqu’à l’épuisement avant d’accepter d’être accompagnés. La perte d’énergie peut porter préjudice à la personne tel que des symptômes de stress, des douleurs physiques et un sommeil très perturbé…. Armés de leur bonne volonté mais peu préparés à leur tâche qu’ils assument au mieux de leurs capacités, ils se sentent dépassés et éprouvent une forte culpabilité. La question est comment arriver à lever ces freins, sachant qu’il est primordial de prendre soin de soi afin d’avoir la capacité d’aider une autre personne ?

Quelles sont les causes racines à ces problématiques ?

Alice — J’en reviens au manque de ressources qui me semble être une cause racine. Aujourd’hui, ferme-t-on les yeux en comptant sur l’amour et le devoir des familles, des proches, pour se reposer au maximum sur les aidants ? Si on devait soutenir ces 11 millions de personnes (même s’il n’y a pas 11 millions d’aidants qui ont besoin d’un soutien important), les aides publiques ne seraient pas suffisantes pour proposer par exemple un congé de proche aidant ou une aide financière à tout le monde. 

A la racine, on retrouve également l’évolution de nos sociétés ces dernières années. Il y a encore quelques décennies, la plupart des femme étaient au foyer et pouvaient s’occuper d’une personne âgée ou en situation de handicap dans la famille. Le sujet ne posait pas de question. La population mourrait également plus jeune. Les familles vivaient davantage ensemble, ne serait-ce qu’à proximité. Les foyers ont complètement évolué, entre les femmes qui travaillent, qui ont des enfants de plus en plus tard et se retrouvent dans une génération sandwich : “j’ai des parents très âgés, des enfants en bas âge et je travaille”. Les familles s’éloignent également : les aidants se situent à 200km de leurs proches en moyenne. Ces évolutions accentuent encore les enjeux de l’aidance.

Malakoff Humanis — Au facteur à prendre en compte, le vieillissement démographique couplé à la chronicisation de certaines pathologies pourrait mettre sous tension les proches aidants de personnes âgées fragiles et en perte d’autonomie, notamment lorsqu’elles vivent à leur domicile. S’occuper de son proche au quotidien, sans soutien extérieur par manque de ressources, peut avoir un lourd impact sur l’équilibre au quotidien de l’aidant. Les risques de tensions ou de conflits peuvent facilement survenir face à des décisions difficiles à prendre. Nombreux sont contraints de réduire voire de cesser totalement leur activité professionnelle pour s’occuper de leur proche, avec des impacts sur leurs revenus et parfois un impact négatif sur le calcul des droits sociaux. Cela engendre un effet domino sur la santé, le budget, la famille… Ceci dans un contexte économique et social compliqué qui vient amplifier des situations déjà précaires. Ces situations de parcours de vie nous ont incité à mettre en place un accompagnement sur mesure dédié aux aidants. Leur donner la possibilité de se recentrer sur leurs besoins et de pouvoir être accompagnés dans la résolution des difficultés qu’ils rencontrent dans leur quotidien, c’est la force de notre dispositif « Ressources aidants ».

Quels sont les défis à venir ?

Alice — Comme expliqué précédemment, la population est vieillissante. A horizon 2030, 1 français sur 4 sera aidant. En parallèle, le système de santé présente des difficultés croissantes : difficultés à recruter du personnel, soignants en burn out, hausse du maintien à domicile… Comment fera-t-on demain, avec non seulement des aidants épuisés, mais aussi des soignants épuisés ?

Le plus grand défi est de transformer l’accompagnement des personnes aidées, le rôle et le soutien des aidants, trouver un équilibre entre le domicile, les aidants et les soignants pour que tout le monde aille vers du mieux.

Hélène — Tout dépend des politiques d’incitation, qui sont encore timides. Des choses sont faites en entreprise mais ne s’étendent pas encore à l’administration par exemple, qui devrait être modèle. Derrière, en plus, ce n’est pas suivi, contrôlé, évalué. Quand une entreprise coche la case “je fais quelque chose”, quel est son impact réel? 

En France, il y a des entreprises qui s’engagent. Le label Entreprise engagée Salariés aidants, initié par Klesia et Handéo et déployé en partenariat avec l’Agirc-Arrco, a été créé pour identifier ces entreprises. Cependant, pour aller encore plus loin, nous avons besoin d’évaluer l’impact des actions de soutien aux aidants. Aujourd’hui en France, il y a peu d’actions de soutien aux aidants qui donnent lieu à une évaluation rigoureuse et scientifique. Quel est l’impact d’un certain type d’accompagnement ou de formation sur l’épuisement d’un aidant, sur sa santé mentale, sur son stress, c’est pourtant essentiel pour ajuster les dispositifs. C’est ce que nous avons commencé à faire pour nos ateliers de co-développement. C’est certes compliqué, non seulement car cela requiert des moyens, mais tout simplement aussi parce que nous n’avons pas les données publiques pour évaluer. Il nous faudrait pouvoir identifier par exemple dans les données de l’assurance maladie qui sont les aidants, afin de pouvoir analyser ensuite de manière globale et anonymes leurs données de santé. 

Malakoff Humanis — Depuis une dizaine d’année, la conséquence de l’allongement de la vie et le fait d’être parent plus tardivement impactent lourdement la vie familiale et créent de plus en plus de situations de multi-aidance : une personne peut être amené à s’occuper d’un conjoint malade et d’un enfant handicapé en même temps ou d’un conjoint malade et d’un parent en perte d’autonomie liée à l’âge. Les besoins se complexifient et se multiplient tandis que les réponses ne sont toujours pas ressenties comme adaptées.

Par ailleurs, l’éclairage récent mis sur les jeunes aidants via plusieurs études (JAID) ou par des associations comme JADE ou La Pause Brindille nous prouvent que toutes les strates d’âge peuvent être touchées. Il reste encore un gros travail de sensibilisation à mener auprès des professionnels de l’Éducation nationale pour pouvoir mieux les détecter. Les dispositifs de soutien et d’accompagnement sont également à repenser en fonction de leurs besoins. Nous avons pu observer de réelles avancées, notamment dans la nouvelle stratégie 2023 / 2027 « Agir pour les aidants », comme la revalorisation des bourses étudiantes pour des étudiants aidants, des aménagements d’horaires… mais beaucoup de chemin reste encore à parcourir.

La diversification de l’offre de répit est également un défi de taille, avec notamment le déploiement de nouvelles solutions de répit comme le relayage à domicile, et la rendre accessible pour que les aidants puissent davantage les utiliser.

De quoi avons-nous besoin pour avancer ?

Hélène — Il faut renforcer et généraliser les dispositifs de soutien aux aidants qui ont fait leurs preuves à la fois dans le monde de l’entreprise, ainsi que dans le monde médical, où elles n’existent pas aujourd’hui. 

Par exemple, aux Etats-Unis et dans les pays anglo-saxons, il existe un certain nombre de programmes d’accompagnement des proches aidants dans les hôpitaux, avec notamment des techniques de coaching, qui ont été évalués scientifiquement et qui donnent des résultats positifs, efficaces sur différents éléments de santé physique et mentale des personnes. 

Alice — Vaste sujet. En tant que membre du Collectif Je t’aide, nous militons pour plus de visibilité et de reconnaissance du statut d’aidant, pour que l’aidant se reconnaisse comme tel beaucoup plus tôt, et éviter une situation grave causée par la mise en place trop tardive d’aides. Nous demandons plus d’aides, notamment financières, comme des congés pour permettre à l’aidant de prendre des temps de pause, notamment au niveau de son travail. Nous voulons également plus de relais, plus de personnes sensibilisées et formées à cette cause. Nous avons aussi besoin de plus de places et de personnel pour accueillir les personnes aidées : pour que l’aidant se sente bien, il faut que la personne qu’il accompagne se sente bien aussi.

Malakoff Humanis — De structurer l’offre d’accompagnement afin de la rendre lisible, accessible et donc utilisable. Réduire les impacts que peut engendrer cette situation devient un enjeu de société. C’est pourquoi il est nécessaire de diffuser la culture de l’aidance et de construire un parcours « aidance » intégrant toutes les parties prenantes, les aidants eux-mêmes, mais aussi les professionnels et les institutionnels. Ceci de manière à la rendre accessible à n’importe quel moment : du début de l’aidance à la fin de vie, le deuil et l’après. Par ailleurs, placer l’aidant au cœur des démarches, faire avec lui et le rendre acteur permet de l’orienter vers des solutions adaptées et pérennes.

Un souhait à court terme, pour la prochaine journée nationale des aidants ?

Hélène — Aujourd’hui, 1 aidant sur 2 est épuisé, et se dit “démuni”. J’aimerais que ce chiffre puisse bouger, puisse être divisé par 2 l’an prochain, soyons fous ! Même si un quart, cela reste beaucoup. 

J’aimerais aussi que l’on puisse discuter, par exemple lors d’une table-ronde, des propositions de soutien aux aidants dans les différents parcours cités plus haut. 

Alice —  Au nom du Collectif Je t’Aide, je souhaite des relais encore plus importants et partout pour faire connaître le sujet, pour que chaque année les chiffres sur la connaissance et la reconnaissance augmentent. Chez Avec Nos Proches, cette année nous recrutons des bénévoles d’un jour pour parler aux commerçants, professionnels de santé, voisins, amis… du sujet des aidants.

On connait tous un aidant autour de soi, c’est sûr. On est tous “malheureusement” amenés à être aidant un jour. Je dis “malheureusement” parce qu’aujourd’hui, il n’y a pas les ressources nécessaires pour que l’aidance soit définie uniquement comme l’aide qu’une personne veut apporter à une autre. Je souhaite que nous puissions moins en demander aux aidants, afin qu’ils puissent définir leurs limites, et que le proche aidé puisse lui aussi définir ses limites, afin de maintenir le lien affectif qui les lie.

Malakoff Humanis — Nous savons qu’il existe de fortes disparités entre les territoires. Les coûts, la qualité et la disponibilité des services ou encore la sensibilisation des aidants aux droits et ressources dont ils pourraient disposer sont très différents d’un département à un autre. Une harmonisation des politiques publiques permettrait à chacun de bénéficier de solutions de proximité et ainsi alléger leur quotidien.

Il est donc nécessaire à la fois d’agir sur les politiques, mais aussi de créer ou renforcer les initiatives territoriales de proximité et ainsi de faire travailler ensemble toutes les parties prenantes au bénéfice de l’aidant.

À propos

Malakoff Humanis

Malakoff Humanis est un groupe de protection sociale paritaire, mutualiste et à but non lucratif qui s’engage pour une société plus inclusive. Le Groupe consacre près de 180 millions d’euros pour accompagner les personnes en situation de fragilité et se mobilise pour de grandes causes telles que le bien vieillir, les aidants, le handicap ou le cancer en soutenant l’innovation sociale, en faisant la promotion des actions de sensibilisation et en investissant dans la recherche et dans des projets associatifs.

L’Action sociale retraite, financée par le fonds social de la caisse de retraite Malakoff Humanis Agirc-Arrco, s’engage à accompagner durablement et à protéger chaque jour ses ressortissants (salariés cotisants ou retraités) face aux aléas de la vie (perte d’autonomie, aidance, difficultés financières, deuil, handicap, …) en proposant des solutions adaptées aux différentes situations.

Nouveau Souffle

Nouveau Souffle propose des accompagnements personnalisés à tous les proches aidants (salariés, retraités, jeunes…). Elle défend l’idée de la richesse de chaque personne et de chaque période de la vie, promeut une approche globale de la personne en tenant compte de l’ensemble de ses besoins et aspirations.

Aider un proche malade ou dépendant est souvent éprouvant. Nous pensons qu’il est possible de vivre positivement cette période de vie et d’en sortir enrichi.
Être aidant mobilise de nombreuses capacités : gestion de l’organisation, de la fatigue, du stress, des émotions, de la relation, de la décision…

Toutes ces compétences comportementales s’apprennent : nous vous proposons de vous accompagner pour les développer plus avant.
Notre raison d’être : aider les aidants à vivre leur rôle plus sereinement !

Avec Nos Proches

Créée en 2008, l’association Avec Nos Proches est une association d’intérêt général ayant pour but de :

• Rompre l’isolement et la solitude des « proches aidants » en leur proposant un espace de parole libre et ouvert à tous grâce à un service d’écoute par téléphone.
• Soutenir, informer et orienter les aidants dans un esprit de valorisation des dispositifs d’aides existants sur les territoires.
• Sensibiliser à la problématique des aidants – en particulier le grand public, les pouvoirs publics, les professionnels du secteur sanitaire, médico-social, social, les entreprises, les élus…

L’article Décryptage des enjeux de l’aidance en France est apparu en premier sur Antropia ESSEC.

Pourquoi mettre en place une évaluation d’impact ? Comment la mener ? Pourquoi et par qui se faire accompagner dans cette démarche ?

Nous avons posé ces questions à 3 entrepreneurs, Nathalie Yves – fondatrice du Comptoir de l’Hirondelle, Sandra Pit – directrice de DK Pulse et Romain Lepez – responsable de la mesure d’impact chez DK Pulse, ainsi que Clara Cohade, cheffe de projet au sein du Laboratoire E&MISE (Evaluation & mesure d’impact social et environnemental) de l’ESSEC. 

Pourquoi se lancer dans une évaluation d’impact ?

Une évaluation d’impact est un outil aux finalités multiples. Il est d’usage dans le monde de l’évaluation d’impact social de distinguer les démarches qui ont une vocation de preuve (en anglais prove), c’est-à-dire de démonstration principalement orientée vers de la communication en externe, et celles qui ont une vocation d’amélioration (en anglais improve), c’est-à-dire de meilleure compréhension de l’action et de ses résultats afin d’affiner son pilotage et son développement. 

D’après l’étude conduite par le Laboratoire E&MISE et l’Impact Tank dans le cadre du Panorama 2021 de l’évaluation d’impact social et environnemental, les acteurs interrogés sont intéressés simultanément par les deux finalités, prove et improve. Ainsi, si 83% des répondants cherchent à mieux comprendre les effets de l’activité, 69% d’entre eux souhaitent mieux communiquer auprès de leurs parties prenantes

Pour les 3 porteurs de projets interrogés ici, répondre aux attentes de leur écosystème, principalement celles des financeurs, est la principale raison mise en avant pour se lancer dans une évaluation d’impact. En effet, les financeurs sont à l’affût de nouveaux indicateurs différents et plus long-terme afin de mesurer l’étendue de l’impact et l’efficacité, voire parfois l’efficience, de l’activité qu’ils financent. L’évaluation d’impact est alors un réel atout pour les structures qui veulent valoriser leurs activités au travers d’indicateurs pour attirer des financeurs ou pérenniser leurs financements. Les résultats de leur évaluation d’impact deviennent alors de réels moyens de promotion de leur structure, mais aussi de légitimation du tarif de l’offre et/ou du service proposé. 

“Les financeurs et les pouvoirs publics essaient d’avoir une nouvelle focale sur les projets. […] Cela doit aller au-delà du nombre de bénéficiaires et du ratio subventions attribuées / nombre de personnes prises en charge. Maintenant, on sent qu’il y a des demandes pour aller plus en profondeur. La mesure d’impact permet de répondre de manière plus optimale, plus fine à ce qu’attendent nos financeurs sur nos différentes actions.” 

Romain Lepez, anc. DK Pulse

“Aujourd’hui, sans mesure d’impact, on se coupe de toute une manne de financeurs qui sont attachés à payer / acheter des prestations à partir du moment où leur impact sur les bénéficiaires est prouvé.”

“A titre plus personnel, j’en ai assez qu’on me dise “ce que tu fais c’est super, on voit que ça apporte beaucoup” et de réaliser que quand je dis que ce que je fais est payant, alors les gens ne comprennent pas. L’impact, ce serait finalement de faire plaisir aux gens, et donc ça devrait être gratuit. À partir du moment où on travaille dans le social, ça devrait être gratuit. Sur ce point-là, la mesure d’impact m’a beaucoup aidée à prendre la mesure de ce que je faisais, à en déclarer la valeur. […] Quand je demande de l’argent, je n’ai plus honte.”

Nathalie Yves, Le Comptoir de l’Hirondelle

Toutefois, d’autres raisons, davantage liées aux enjeux internes des structures, les poussent à se lancer dans l’évaluation d’impact. D’une part, elle facilite le pilotage et la gestion de structures se focalisant sur des notions de création de valeur sociale et/ou environnementale en complément de la création de valeur financière, en leur offrant un panel d’indicateurs autres que financiers.

“La mesure d’impact est arrivée à un moment opportun pour l’association qui fêtait ses dix ans. Elle a permis de prendre du recul et de faire une photographie de ces dix ans, et de mettre en place une nouvelle stratégie tout en s’assurant du bon fonctionnement de nos actions.” 

Romain Lepez, anc. DK Pulse

D’autre part, les retours qualitatifs des bénéficiaires et surtout les verbatims permettent aux équipes de prendre conscience de l’impact positif qu’elles ont sur les personnes qu’elles accompagnent. Ainsi, elles perçoivent clairement le sens dans leur travail, se sentent valorisées et encouragées.

“Quand on lit les verbatims des bénéficiaires, vous ne pouvez pas savoir quel bien ça fait aux équipes de connaître les bénéfices qu’ils procurent aux bénéficiaires, directement avec leurs mots.” 

“Sur le terrain, je me suis rendue compte que l’évaluation d’impact a permis aux enseignants de l’association de replacer l’humain au cœur de leur prise en charge, de changer de focal sur leur métier et sur leurs résultats. Les tests physiques nous donnent des données chiffrées. Par contre, les entretiens qualitatifs nous donnent des retours sur le côté social, et remettent l’humain au cœur.” 

Sandra Pit, DK Pulse

Quels sont les points de vigilance à considérer avant de se lancer dans une évaluation d’impact ?

Si l’évaluation d’impact est un outil répondant autant à des demandes de l’écosystème qu’à des enjeux opérationnels, il s’agit d’un processus requérant une grande mobilisation en interne.

“Je devais faire “transpirer” la méthodologie lors des formations auprès des équipes encadrantes de l’association. Leur faire comprendre que cela représentait peut-être un peu de travail supplémentaire au début, notamment pour la mise en place des outils et le travail sur cette nouvelle philosophie, mais que c’était pour le bien de l’association et la pérennité des emplois.”

Romain Lepez, anc. DK Pulse

 Pour mener à bien une évaluation d’impact, il faut prévoir suffisamment de ressources pour rédiger des guides d’entretiens qualitatifs et/ou questionnaires quantitatifs, potentiellement contacter une diversité de parties prenantes, idéalement conduire une dizaine d’entretiens puis analyser les données qualitatives et/ou quantitatives collectées. Ce travail peut donc nécessiter une repriorisation de certaines tâches en interne afin de dégager suffisamment de temps pour s’y consacrer pleinement, dans des structures qui manquent souvent de temps et de moyens pour répondre aux  demandes qui émanent de leurs bénéficiaires.

  “La grosse difficulté était le manque de temps. L’étude quali, il fallait se déplacer, trouver des rendez-vous avec les animateurs, c’était fastidieux. L’étude quanti, relancer les non-répondants, c’était aussi très fastidieux.”  

Nathalie Yves, Le Comptoir de l’Hirondelle 

Aussi, pour obtenir une analyse approfondie de tout ou d’une partie des activités d’une structure, ce travail nécessite l’engagement et l’investissement des équipes et des parties prenantes. Or, il est parfois compliqué d’en mobiliser certaines, que ce soit par contrainte d’agenda, par manque de conviction de leur part, ou encore du fait d’un état cognitif ou physique (jeunes enfants, personnes en situation de handicap cognitif) limitant leur capacité à  participer. Il faut alors être inventif, s’adapter et trouver le moyen le plus adapté d’interroger ses parties-prenantes.

Quelle est la plus-value d’un accompagnement dans le cadre d’une évaluation d’impact ?

Une évaluation d’impact peut être réalisée selon plusieurs voies.

La première consiste à la confier à un cabinet externe qui se charge du cadrage de la démarche, de la construction des outils de collecte et de l’analyse des données collectées. Cette voie présente l’avantage de limiter la surcharge de travail des équipes puisqu’elles n’ont pas à se mobiliser pour conduire les entretiens, bien qu’elles restent régulièrement sollicitées par le cabinet pour s’assurer de la pertinence des outils utilisés. L’externalisation est également gage de crédibilité pour le travail effectué, de par l’expertise et l’objectivité apportées par les équipes de certains cabinets de conseil. En revanche, cette voie n’est pas accessible à tous : si elle demande moins d’investissement en temps, elle présente un coût financier qui ne peut pas être pris en charge par toutes les structures. D’après le Panorama de l’évaluation d’impact social (Impact Tank, Labo E&MISE, 2021), le budget alloué par les opérateurs sociaux ayant fait appel à des intervenants externes pour l’évaluation est variable. Il s’élève néanmoins à plus de 10 000€ sur la dernière année fiscale pour plus de la moitié des répondants.

> Pour en savoir plus sur les cabinets d’évaluation et de mesure d’impact

La seconde voie consiste à mener ce travail en interne. L’investissement en ressources humaines est plus important mais le coût financier est pratiquement nul. 

Pour vous lancer, n’hésitez pas à suivre le parcours évaluer son impact, composé de ressources gratuites, sur le site internet du Centre Innovation Sociale et Écologique de l’ESSEC.

L’accompagnement gratuit par un organisme pour l’internalisation de la démarche, comme celui proposé par le Laboratoire E&MISE de l’ESSEC dans le cadre du programme Size Up d’Antropia ESSEC, constitue une troisième voie qui permet d’allier rigueur méthodologique et internalisation de la démarche, dans un objectif de pilotage par l’impact social.

3 avantages : 

1.     Sans une méthodologie précise et structurante, l’évaluation d’impact peut rapidement s’avérer chronophage et douloureuse. L’accompagnement Size Up donne un cadre à ce processus en le découpant en plusieurs étapes, en proposant un suivi individualisé et en dispensant des cours théoriques sur les notions essentielles de l’évaluation d’impact assurant la rigueur méthodologique et la légitimité d’une démarche en interne (e.g. théorie du changement, cartographie des parties prenantes, échantillonnages statistiques, etc.) ce qui facilite l’acculturation à ces notions.

“J’avais de grandes attentes sur le volet méthodologique : j’ai été interpellé en apprenant comment on peut quantifier des résultats liés à l’humain. Ensuite, je souhaitais apprendre ce qu’on peut sortir d’une mesure d’impact et comment on peut le valoriser : nous sommes 16 dans l’équipe et j’étais en charge de la mesure d’impact, mais l’idée était que chacun se l’approprie et s’acculture pour ensuite en mener en fonction de ses propres besoins et projets.”

Romain Lepez, anc. DK Pulse

“Le point fort du programme c’est l’opérationnalisation, la mise en pratique, le suivi avec les experts et les temps théoriques des séminaires.” 

Clara Cohade, Labo E&MISE

2.     Aussi, les programmes d’accompagnement organisés en promotions permettent à chaque participant de se créer un réseau de structures traversant le même processus et partageant souvent des thématiques et indicateurs d’impact proches. Le partage d’expérience, de bonnes pratiques ou de ses difficultés et doutes font  partie intégrante du programme, rendant l’expérience encore plus enrichissante.

“La mesure d’impact était un monde qui m’était complètement étranger, donc j’étais très intéressée par l’acculturation, par la rencontre avec des personnes qui l’ont fait ou qui la font en même temps que moi.”

Nathalie Yves, Le Comptoir de l’Hirondelle

3.     Enfin, l’atout principal de cette voie de l’accompagnement est l’autonomisation des porteurs de projet leur donnant la possibilité de réaliser à nouveau une évaluation d’impact sur le long terme tout en conservant une forte rigueur méthodologique, sans être dépendant d’un acteur-tiers.

L’évaluation d’impact sur le long terme ?

Après une première évaluation d’impact, le défi consiste à élargir son périmètre, à explorer d’autres parties prenantes identifiées en suivant toujours la même méthodologie et en s’adaptant à leurs enjeux.

Cet élargissement poursuit un plus vaste objectif : permettre à la structure de piloter son activité par l’impact, en faisant de l’évaluation d’impact un des outils de pilotage. Loin de n’être destinée qu’aux financeurs, l’évaluation d’impact atteint au contraire son plein potentiel lorsqu’elle devient un outil de pilotage interne. Pour ce faire, il est néanmoins indispensable de la réaliser régulièrement. L’enjeu est donc de choisir certains indicateurs clés, d’automatiser leur collecte pour réduire le temps et les moyens alloués, et faciliter leur analyse. 

Une évaluation d’impact est idéalement un processus itératif, qu’il s’agit d’opérer en continu afin de pouvoir pleinement s’appuyer dessus pour faire des choix stratégiques alignés avec l’impact souhaité et la théorie du changement de la structure.

“Nous voulons que les entrepreneurs quittent notre programme avec l’ambition d’intégrer la mesure impact au pilotage de leur activité. Qu’ils n’aient pas juste un beau rapport mais aussi une feuille de route,en se disant “on veut structurer un comité de pilotage de l’impact””.

Clara Cohade, Labo E&MISE

Un conseil à donner à des entrepreneurs qui souhaitent se lancer ?

“Il faut se prévoir du temps et surtout ne pas avoir peur de se remettre en question. J’étais parti avec une vision, je me suis imaginé des choses qui se sont avérées ne pas être vraies. […] La première mesure d’impact est un brouillon, il faut la faire évoluer et ne pas avoir peur de la faire évoluer.”

Romain Lepez, anc. DK Pulse

“Il faut beaucoup d’humilité parce qu’on part en se disant qu’on va nous dire que ce qu’on fait, c’est bien. Il faut donc être prêt à entendre qu’il y a des choses qui ne fonctionnent pas.”

Nathalie Yves, Le Comptoir de l’Hirondelle

Size Up en chiffres

À propos

Le Laboratoire E&MISE de l’ESSEC

Depuis 2018, l’équipe du Labo E&MISE renforce la capacité à agir des acteurs du changement. Sa raison d’être est d’aider les acteurs à comprendre, maximiser et communiquer leur impact social. Son expertise repose sur plus de 10 ans d’expériences de recherche-action dédiées à l’évaluation d’impact social. L’équipe du Labo a pour objectif de :

– Développer les connaissances en expérimentant à travers des projets de recherche-action,

– Déployer des programmes de formation et des enseignements sur le sujet, et intervenir au sein de différents colloques académiques et manifestations grand public,

– Expérimenter de nouvelles méthodes et outils au service de l’innovation sociale auprès des acteurs de l’innovation sociale.

Retrouvez le MOOC (gratuit) sur l’Evaluation & la Mesure d’Impact Social : https://www.coursera.org/learn/evaluation-mesure-impact-social

Le Comptoir de l’Hirondelle

Le vêtement révèle plus qu’il ne cache… Le Comptoir de l’Hirondelle est à l’origine d’un dispositif « pop-up » pour enchanter les EHPAD, avec le vêtement pour prétexte. Estime de soi, lien social, cohésion d’équipe… Découvrez comment le textile permet de tisser des liens et contribuer à faire en sorte que les EHPAD restent des lieux de vie(s) et des lieux d’envies !

DK Pulse

Depuis sa création en septembre 2012, l’association a su asseoir son expertise sur les territoires de Dunkerque et des Flandres. L’association est spécialisée dans le sport santé et plus particulièrement dans la conception de programmes d’activité physique adaptée destinée à la population fragile. Elle travaille en étroite collaboration avec le corps médical afin d’adapter la prise en charge aux problématiques de santé des personnes.

Le Programme Size Up

Size Up est un programme d’accompagnement d’entrepreneurs sociaux à la mise en place d’une démarche d’évaluation d’impact social.

Les lauréats Size Up reçoivent un accompagnement à l’évaluation d’impact social individuel et collectif, afin de coconstruire leur démarche avec des experts de l’évaluation d’impact et d’autres entrepreneurs sociaux animés par les mêmes enjeux.Cet accompagnement est multipartenarial : il est mis en œuvre grâce à la collaboration entre les incubateurs Antropia ESSEC, Ronalpia, Atis et Inter-made, et le Laboratoire Evaluation & Mesure d’Impact Social et Environnemental (E&MISE) de l’ESSEC. Le programme Size Up est soutenu par le Groupe de protection sociale Malakoff Humanis.

Pour aller plus loin :

• Retrouvez toutes les ressources produites au sein de l’ESSEC pour savoir agir au service de l’impact sur le site internet du Centre Innovation Sociale et Ecologique de l’ESSEC
• Pour aller plus loin sur la question de l’évaluation d’impact comme nouveau critère de performance des organisations, visionnez le replay de notre atelier-débat « Peut-on changer le monde sans changer la mesure de la performance ? »

L’article Pourquoi et comment mettre en place une évaluation d’impact ? est apparu en premier sur Antropia ESSEC.

Le mercredi 22 mars 2023, Le Centre Innovation Sociale et Écologique (CISE) de l’ESSEC Business School et Antropia ESSEC ont organisé un atelier-débat, co-animé par Elsa Da Costa, Directrice d’Ashoka France, et Jerôme Schatzman, Directeur du CISE, autour des enjeux de la mesure d’impact social.

“Peut-on changer le monde sans changer la mesure de performance”, telle était la problématique à laquelle les panélistes ont tenté de répondre.

Autrement dit, peut-on changer le monde sans faire de l’évaluation d’impact social et environnemental un outil de pilotage central des organisations, au même titre que la comptabilité financière ?

De quelle performance parle-t-on et pourquoi la mesurer ?

L’évaluation d’impact social d’un projet est un atout pour les porteurs de projet désireux de démontrer la création de valeur, autre que financière, qui se dégage de leur projet.

Cette mise en avant de la valeur sociale créée par un projet peut être associer à la notion de coût évité pour la société lors d’échanges avec des investisseurs et financeurs, afin de justifier les investissements, même si les couts évités ne couvre pas toute la valeur sociale créée. 

« La mesure d’impact social de Solinum a été très importante pour montrer aux financeurs que ce n’est pas juste par bonté d’âme qu’ils le font mais parce que c’est efficace pour eux sur leur territoire », Victoria Mandefield.

L’évaluation d’impact est tout aussi plébiscitée par les financeurs qui y voient une manière d’obtenir des données sur l’efficacité des projets financés.

Cela suppose néanmoins de consacrer du temps à chaque porteur de projet pour construire ensemble des indicateurs adaptés à leur projet, et non pas plaquer une série d’indicateurs génériques à tous les projets. En procédant ainsi, les investisseurs disposent de moyens de pilotage et d’éléments chiffrés à mettre en valeur, ce qui est d’autant plus précieux que :

« Ces éléments d’impact permettent aux investisseurs de surfer sur la vague de « donner du sens » aux investissements, et donc de rendre les investisseurs attractifs », Christophe Genter.

Au fond, l’évaluation d’impact donne la possibilité à la société de passer d’un pilotage des projets selon leur rentabilité financière à un pilotage guidé par l’efficacité, voire l’efficience des projets.

Toutefois, même si l’ensemble des intervenants de la table ronde s’accordaient à dire qu’ils souhaitaient une telle transformation, Marie Libert rappelle que cela demande la refonte totale du système actuel d’évaluation de la performance. Elle insiste sur l’idée que cela se fait sur le temps long, par une succession d’étapes intégrant toutes les parties prenantes.

« Même si c’est un long travail, il permet aujourd’hui à Malakoff Humanis de travailler avec cette révolution copernicienne permettant de piloter les activités par l’évaluation d’’impact », Marie Libert.

Quels sont les freins au changement d’approche dans l’évaluation de la performance ? 

Les freins à lever sont multiples et divers, relevant autant des difficultés à financer les démarches d’évaluation, qu’à des réticences de l’écosystème à ce nouveau mode d’évaluation.

Le secteur de la finance évolue encore lentement vers des modèles de financement alternatif mettant sur un pied d’égalité rentabilité financière et impact. Christophe Genter estime que la moitié de ses interlocuteurs, fonds d’investissement ou co-investisseurs, refusent ces modèles alternatifs du fait d’une méconnaissance de l’évaluation d’impact et parce que la rentabilité financière reste encore le premier critère pris en compte. Pourtant, l’indexation des carried interests sur l’impact environnemental ou social généré par les projets financés ou encore les fonds de partage qui versent une quote part de leurs revenus à des associations sont des modèles qui ont fait leurs preuves. 

Consommatrice de ressources, l’évaluation d’impact est souvent difficile à financer pour les entrepreneurs.

L’enjeu des ressources est d’autant plus grand que très peu de financeurs acceptent de faire des financements non fléchés ou de financer ce genre de sujet structurant n’ayant potentiellement pas d’impact direct sur les bénéficiaires de la structure.

« C’est dur de trouver un financeur qui accepte de mettre de l’argent pour une mesure d’impact social ou pour n’importe quel sujet un peu structurant alors qu’ils sont très importants pour le projet et sa réussite », Victoria Mandefield.

Pour les acteurs sur le terrain, l’évaluation d’impact est parfois mal accueillie par crainte qu’elle devienne un levier de contrôle budgétaire.

Contrôler l’efficacité des projets est compliqué dans le secteur social parce que toute aide a son utilité. 

« Ce sont des réticences légitimes, les acteurs sociaux subventionnés craignent des réductions de leurs subventions si les résultats attendus ne sont pas là », Lansana Touré.

Or, l’évaluation d’impact permettrait d’éviter des investissements redondants et de parfaire l’accompagnement des publics vulnérables.

L’évaluation d’impact social est un champ encore peu homogène, ce qui freine la coopération et donc la définition d’objectifs communs. 

Pour avoir des objectifs communs, pour faire que l’impact devienne le nouveau référentiel,

« il faut qu’on parle le même langage, qu’on soit aligné sur la définition de ce qu’on veut mesurer et de comment on va le mesurer », Marie Libert.

Or, aujourd’hui il existe une diversité d’indicateurs et de méthodes d’évaluation.

Quelles conséquences d’un changement de mesure de la performance ? 

Avant toute chose, il faut que la bascule ait lieu et que les indicateurs d’impact soient réellement pris en compte lors de décisions stratégiques.

Cette bascule, voulue par les quatre intervenants de la table ronde, est un pari à faire car elle ne donnera pas des résultats immédiats mais sur le temps long.

« Ce pari relève de la responsabilité des grands acteurs de l’Economie Sociale Solidaire, comme les assurances, qui devront embarquer l’écosystème, le soutenir, être exemplaires, être pionniers », Marie Libert.

Ce qui créera une dynamique entraînant d’autres acteurs.  

Les acteurs qui dès aujourd’hui investissent expertise, temps et moyens dans l’évaluation d’impact auront une longueur d’avance sur les autres organisations. 

À l’avenir, l’extra-financier aura une place croissante dans les décisions et les choix des investisseurs, des consommateurs et des talents à la recherche de travail. Investir dès maintenant, c’est être au rendez-vous dans une dizaine d’années, lorsque ce type de mesure ne sera plus optionnelle mais une prérogative.

Une fois la bascule passée, il faudra néanmoins rester vigilant quant à l’usage de l’évaluation d’impact. 

Le risque sera alors de ne financer que les projets avec un SROI très élevé alors que cette méthode de monétarisation de l’impact dépend de beaucoup de facteurs et n’a pas vocation à servir de point de comparaison entre acteurs, mais de pilotage interne de l’efficience. Victoria Mandefield propose pour éviter cet écueil « d’intégrer la mesure d’impact dans les activités des financeurs ».

Prises de hauteur

Bernard Leca

Le rôle des réglementations nationales et européennes est essentiel dans la mise en place de mesures d’impact systématique. Aujourd’hui, ces réglementations n’atteignent pas cet objectif car elles sont trop nombreuses, les entreprises ne savent pas laquelle suivre. Elles ne sont par ailleurs pas assez contraignantes, elles faillissent à contraindre les entreprises à évoluer. Il s’agit donc désormais de simplifier la mesure d’impact, le nombre d’indicateurs à suivre et de rendre leur suivi obligatoire, en sanctionnant financièrement les entreprises qui ne se conforment pas. 

Marie Messager

Aussi, « la mesure pour la mesure » n’a pas de sens. Il faut coupler la mesure de l’impact d’une entreprise à un suivi des indicateurs mesurés avec des contraintes d’améliorations de ces indicateurs. Sans un tel processus, la mesure restera vaine et les jeunes générations continueront à se détourner d’entreprises qui ne s’investissent pas pleinement dans un changement de modèle.

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Dans notre monde en transition, les entrepreneurs associatifs sont souvent en recherche de modèles pour déployer leur projet ou pour maximiser leur impact. Dans leurs démarches, ils peuvent intégrer des perspectives d’hybridation perçue comme un levier de développement.

Qu’implique la mise en place ou la gestion d’une hybridation ? Comment une hybridation impacte-t-elle le projet associatif ? Cet article entend apporter quelques repères et pistes pour décider et pour agir.

L’hybridation, de quoi parle-t-on ? 

Pour les entrepreneurs associatifs, il n’y a pas de référentiel consensuel sur la notion d’hybridation. En sciences, il s’agit d’un croisement entre deux variétés, deux races d’une même espèce ou entre deux espèces différentes. On parle de système hybride pour les voitures, lorsque le véhicule utilise deux sources d’énergie.

Dans le secteur associatif, il est possible de s’en tenir à l’idée d’une diversification des types de ressources ou d’une pluralité des profils des acteurs du projet (bénévoles, salariés, personnes mises à disposition, volontaires…).

En général cependant, la notion d’hybridation renvoie à une combinaison des approches et activités du secteur associatif et du secteur marchand : le projet de l’association associe alors des aspects liés à la culture associative, à l’intérêt général et des aspects attachés au secteur marchand, concurrentiel, dans une logique plus lucrative, dégageant des bénéfices financiers. Il y a alors mixité des types d’activités, considérées pour une part, comme dans le champ de l’intérêt général et sans but lucratif et pour une autre part, comme dans le champ concurrentiel et lucratif.

Dans un contexte d’hybridation, l’association utilise une diversité d’activités pour en faire un mélange fructueux.

En quoi l’hybridation peut-elle répondre au projet associatif ?

Chacun aura son parcours et ses objectifs et il n’existe pas une recette unique garantissant la réussite. Nous appréhendons l’hybridation comme un moyen au service du projet associatif, comme une voie pour mettre en œuvre une stratégie déterminée et répondre aux besoins du modèle économique de l’association.

Cela ne se limite donc pas à résoudre une problématique fiscale ou de droit du travail. Un seul aspect technique, juridique ou fiscal, ne doit pas suffire pour que l’association s’engage dans un projet d’hybridation. Ce n’est pas un chemin à la mode, à suivre par toute organisation.

« Trois grandes motivations nous ont conduit à hybrider.

1 – Lorsque l’on professionnalise une activité, on est amené à conclure des partenariats (avec l’Etat, les collectivités territoriales, d’autres acteur de l’ESS…). Ces partenariats peuvent amener, cinq, 10 ans plus tard, à une sorte de « mariage obligé » dans son activité. Je me suis fixé comme objectif numéro un d’être toujours en capacité de faire des choix. Vous ne savez jamais comment vous allez évoluer, mais également comment l’autre [votre partenaire] va évoluer, d’où la nécessité d’hybrider.

2 – Le projet associatif d’e-graine est d’accompagner les personnes afin qu’elles fassent des choix éclairés pour construire des territoires solidaires et durables. Or, on ne peut accomplir un choix éclairé qu’en étant autonome, et sans hybridation des ressources, pas d’autonomie. Tout notre modèle économique a été basé sur l’idée qu’à terme, 70% de nos revenus seraient issus de la facturation. Bien sûr, dans les phases d’évolution de l’activité, il y a eu des phases de variations. Si on a certainement changé 45 fois de modèle par phase de développement, on a toujours gardé cette vision en tête !

3 – Aujourd’hui, je pense que les métiers du social sont sous valorisés, car dépendants du prix posé par la politique publique, que ce soit dans le cadre d’une délégation de service public, d’un appel d’offre ou d’une subvention. Pour pousser un autre modèle de société, et participer à fixer la nouvelle valeur étalon, je ne dois pas me caler sur la norme mais sur ce que je pense être la réalité, et cela passe par la capacité à dire non à un prix non raisonnable. C’est un projet de long terme, politique, mais qui passe d’abord par une indépendance complète. »

⎯ Julien Mast, Mouvement e-graine

La structuration d’un projet d’hybridation prend en compte des aspects interdépendants : l’aspect juridique et organisationnel, l’aspect économique, les ressources humaines… Tous ces aspects sont articulés dans un ensemble cohérent et piloté en vue de la mise en œuvre de la stratégie. L’hybridation pourra être pertinente si elle répond au projet associatif, à sa vision à long terme, dans le respect des valeurs de l’association.

Une stratégie claire est donc un préalable nécessaire avant une décision d’hybridation des activités et avant d’en déterminer les modalités de mise en œuvre, notamment sur le plan juridique et fiscal.

A quelle structuration juridique l’hybridation correspond-elle ?

Lorsqu’une association développe un projet hybride, elle utilise les outils juridiques du droit commun. Soit elle gère la diversité de ses activités au sein de l’unique association, avec une organisation interne des personnes, des moyens, des ressources. Sur le plan juridique, cela a l’avantage d’avoir une seule personne morale à gérer même s’il convient de disposer d’une gestion adaptée à la pluralité des secteurs en particulier avec une comptabilité analytique, un suivi fiscal spécifique (cf. ci-dessous).

Soit l’association développe son modèle hybride avec plusieurs entités juridiques. A côté de l’association, sont constituées une ou plusieurs autres personnes morales de nature commerciale (type SAS, SARL), de nature coopérative (SCOP, SCIC), ou sans but lucratif (associations, fonds de dotation, fondations). Lorsqu’il existe plusieurs entités juridiques qui sont articulées entre elles, en réponse au projet stratégique d’ensemble, on parle d’un groupe associatif. L’enjeu est de maîtriser son organisation, les liens entre les diverses personnes morales, en veillant à leur autonomie et à une gestion rigoureuse notamment sur le plan comptable et fiscal. Le choix de la forme juridique des entités filiales ou membres du groupe associatif doit intégrer l’analyse des diverses dimensions du projet, prendre en compte les différents critères et contraintes, en fonction de l’environnement de l’association, au moment du choix.

« Nous sommes un groupe associatif, avec une tête de réseau et huit associations régionales, qui possèdent parfois des filiales. Par exemple, nous nous sommes lancés en 2008 dans une activité d’agence de communication dédiée aux acteurs de l’ESS, FAIRPROD, à travers notamment la création de vidéos. Cette activité existe encore aujourd’hui, mais elle vit de manière autonome. Elle appartient en partie à e-graine mais aussi à ces salariés. Nous amenons cette structure à devenir une SCOP, tout en gardant notre histoire avec elle, mais avec l’objectif qu’elle se développe en propre. Nous avons reproduit plusieurs fois ce modèle : proches du terrain, nous captons les signaux faibles, et grâce à la capitalisation sur notre ingénierie au fil des années, nous sommes capables de dupliquer/réinventer des réponses sociales de proximité. Deux SCIC (Société Coopérative d’Intérêt Collective) sont en cours de création en ce moment.

Ce développement fait qu’en 2020, nous avons eu besoin de reposer pour la 7^e fois notre projet associatif, cette fois pour 2030. Aujourd’hui, nous travaillons sur la stratégie du modèle juridique à adopter pour nous permettre d’atteindre nos objectifs pour 2030 : de quels types d’interactions et de partenariats avons-nous besoin (ou non) entre les structures ? »

⎯ Julien Mast, Mouvement e-graine

Comment s’intègre la fiscalité au sein d’une hybridation ?

La gestion de la fiscalité au sein d’une association est une question technique essentielle que les dirigeants doivent maîtriser. C’est un critère contraignant dans la gestion de l’hybridation, notamment quand l’association a besoin de conserver les exonérations fiscales dont elle bénéficie, mais l’aspect fiscal ne doit pas remplacer la stratégie. Si le projet associatif et son modèle économique supposent que l’association soit exonérée des impôts commerciaux, notamment si elle s’appuie sur des recettes de mécénat, un projet d’hybridation devra être structuré en veillant à préserver ces exonérations. Dans une structuration avec la seule association, le développement d’activités accessoires entrant dans le champ des impôts commerciaux pourra conduire l’association à mettre en place une sectorisation fiscale. L’association gèrera alors en interne deux régimes fiscaux : un régime d’exonération des impôts commerciaux pour la partie prépondérante des activités de l’association et un régime d’assujettissement aux impôts commerciaux pour la partie accessoire.

C’est souvent dans ce contexte que la réflexion sur la création d’une filiale s’ouvre, la filiale étant sensée accueillir les activités soumises aux impôts commerciaux. Néanmoins, nous insistons sur le fait que l’approche fiscale ne doit pas être seule à guider la réflexion. En effet, pour qu’une association qui a une filiale commerciale conserve ses exonérations des impôts commerciaux, il ne doit pas y avoir de confusion entre les deux entités juridiques mère et fille. Il convient de pouvoir piloter chaque entité juridique avec ses moyens propres, ses équipes dédiées. Les éventuels liens ou flux entre les deux doivent pouvoir être justifiés et ne pas créer de « relations privilégiées » au sens de la doctrine fiscale (cf. BOI IS CHAMP 10-50-20-10 § 640).

Le point fondamental que l’association doit appréhender clairement est l’analyse fiscale de ses activités pour être en mesure de distinguer celles qui sont hors du champ des impôts commerciaux et celles qui doivent être considérées comme entrant dans le champ des impôts commerciaux en application de la réglementation fiscale. Les prévisionnels sur les différentes activités viendront alimenter l’analyse des scénarios.

« En 2009, j’ai envoyé un rescrit fiscal à l’administration pour leur présenter ma typologie d’activités à horizon 10 ans, afin de connaître la structuration financière et fiscale à adopter. Réponse : l’activité d’e-graine Ile-de-France est 100% fiscalisée. En fait, dans ma façon de formuler l’activité, je n’avais pas assez valorisé l’enjeu politique. Mon erreur est d’avoir fait une demande sans maturité politique, en commençant par une demande technique. Entre 2009 et 2014, nous nous sommes battus pour ressortir e-graine du champ concurrentiel.

Concernant les filiales, d’expérience, je tiens à rappeler qu’une filiale demande beaucoup d’investissement pour atteindre l’équilibre. Il ne faut pas faire ce choix pour des raisons de rentabilité, mais bien de développement d’un impact différent ou pour une raison de marché, juridique ou de métier. »

⎯ Julien Mast, Mouvement e-graine

En conclusion : pour accompagner le choix

Il n’y a pas de scénario idéal et chaque association aura à appréhender sa structuration en fonction de son histoire, de ses enjeux, de ses caractéristiques singulières.

Nous recommandons d’élaborer et de conserver des documents de synthèse qui présentent la situation de départ et les scénarios envisagés. Cela aura pour objectif de conserver ce qui explique les choix à l’instant où ils ont été faits, ce qui a éclairé les décideurs au moment où la structuration a été déterminée et lancée. Il est important d’organiser une traçabilité de ces orientations afin de pouvoir y revenir régulièrement pour conserver le cap souhaité ou, s’il y a des ajustements à faire au fil des temps, pour relire les motivations initiales et expliciter en quoi des modifications sont pertinentes.

C’est une exigence de formalisme qui est souvent difficile à mettre en pratique. Cela participe pourtant aux bonnes pratiques de gouvernance en donnant les informations utiles aux décideurs bénévoles pour leurs délibérations et c’est même obligatoire lorsque l’association dispose de représentants du personnel qui doivent être consultés préalablement à la décision des instances statutaires dirigeantes.

Une structuration d’un projet hybride vise à répondre au projet associatif, à ce pour quoi l’association a été créée. Elle s’appuie sur une approche prévisionnelle et suppose une prise de risques. Lorsqu’elle est raisonnable et argumentée, l’horizon est prometteur.

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